Senior Vice President Iberia & Latam at Veolia · Presidente de Agbar ·

Este texto corresponde al discurso de clausura de Ángel Simón en la ceremonia de graduación del Programa Executive MBA 2022 de IESE, donde compartió claves para afrontar los retos venideros y ejemplos de experiencias profesionales con los graduados.

Buenas tardes, Decano de IESE, graduados del MBA Executive, señoras y señores…

 

Good afternoon, Dean of IESE, Executive MBA graduates, ladies and gentlemen…

I would like to begin by thanking the students who are here today, coming from different countries and backgrounds, a clear example of the importance of opening to the world,

I also want to thank IESE for providing me with the opportunity of being part of this important moment and sharing with you some personal experiences and professional lessons that hopefully will be useful to all of you.

 

Creo que todos podemos estar de acuerdo en que vivimos unos tiempos complejos, marcados por la incertidumbre. Es lo que conocemos como entorno VUCA: Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity… un término que conocéis bien, acuñado en las escuelas de dirección de empresas, y que no deja de ser actual.

Debemos seguir anticipándonos en la etapa actual, a medida que salimos, gradualmente, de la COVID-19 y a la vez que nos encontramos aquí [en Cataluña, en España] en un potencial periodo de sequía. Si bien la escasez hídrica cíclica es característica de nuestro clima mediterráneo, la magnitud de nuevos fenómenos meteorológicos extremos no deja de impactarnos.

Es un entorno, el actual, también marcado por la inestabilidad en el ámbito geopolítico, es necesario que, claramente también en esta etapa, actuemos conjuntamente – las empresas y las administraciones – para desarrollar soluciones y para crear confianza, reduciendo la incertidumbre.

En este contexto, puedo compartir que, como compañía, en Agbar nos apoyamos en cuatro grandes ejes para desarrollar soluciones a los desafíos:

  • la digitalización y la transformación digital,
  • la acción social, cada vez más integrada en las empresas para no dejar a nadie atrás,
  • la sostenibilidad, para asegurar que impulsamos soluciones que mejoren la calidad de vida de las generaciones futuras,
  • y la gobernanza, esto es, definir claramente el papel de cada uno, desde cada ámbito, para la colaboración en el desarrollo de soluciones conjuntas. No hay progreso sin colaboración y todo lo que ella significa: el diálogo, la determinación para construir alianzas, la corresponsabilidad… Entendida ésta como la voluntad de “que pasen cosas” y que conlleva un esfuerzo y un compromiso por parte de todas las partes.

En esta realidad gana claramente relevancia el conocimiento, el rigor científico, las alianzas, la colaboración público-privada, el trabajo conjunto y la estructuración de modelos de gobernanza. Son relevantes y enriquecedores – por ello – encuentros como el de hoy, con la confluencia de diversos puntos de vista.

En lo que se refiere a las empresas, es importante que éstas evolucionen y se transformen, en línea con los cuatro ejes [digitalización, acción social, sostenibilidad y gobernanza] que acabo de mencionar y la necesidad de cada momento. Las grandes empresas podemos – por estructura y tamaño- abrir camino y ser punta de lanza, pues no podemos olvidar que la mayor parte del PIB de nuestro país lo constituyen PYMES. El impulso a la evolución no viene marcado únicamente por la competencia o la regulación, sino también por las personas y por un entendimiento colectivo mejor del mundo que nos rodea.

Todo lo anterior confluye en la necesidad, y en Agbar así lo hacemos, de establecer una estrategia empresarial basada en la sostenibilidad.

La hoja de ruta para encaminar un desarrollo sostenible nos la proporciona la ONU, con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Consisten, como sabéis, en 17 objetivos de alcance global, aprobados en 2015. En el escenario de la pandemia se ha hecho aún más evidente la necesidad de seguir trabajando para cumplir con la Agenda 2030, de contar con un lenguaje y unos objetivos comunes.

Además de un papel transversal en todos los objetivos, el agua tiene un objetivo propio, el número 6: garantizar la disponibilidad universal de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos. Además de un papel transversal en todos los demás.

Quisiera también destacar otros que me parecen especialmente relevantes y estratégicos, como son el número 1, “Fin de la pobreza”; el número 13, “Acción por el clima”; y especialmente el número 17, “Alianzas para lograr los objetivos”, que constata -y antes mencionaba la relevancia de la gobernanza – que todos debemos implicarnos en ello: las administraciones públicas, el sector privado y la sociedad en general. Todos tenemos una responsabilidad, cada uno desde su ámbito. Ésta es la esencia de la colaboración público-privada, con las personas en el centro.

En el contexto actual toman mayor relevancia indicadores para medir y establecer cuándo una estrategia es sostenible. Se consolidan, en este sentido, los criterios ESG -Environmental, Social, Governance- que se refieren a factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se tienen en cuenta de manera creciente, también por parte de las entidades financieras, para poder discernir en qué proyectos invierten, en base a si son sostenibles o no.

    • E, Environmental – cómo afecta esa iniciativa al medio ambiente.
    • S, Social – qué repercusión tiene en la comunidad, por ejemplo, en términos de derechos humanos.
    • G, Governance – de qué manera se estructuran órganos de gobernanza como los consejos de administración, atendiendo a principios de transparencia, entre otros.

Sin duda, las empresas formamos parte destacada del tejido social, productivo e institucional para transformar y remontar la situación actual tras – y también durante – la COVID-19. Es imprescindible para ello fomentar el contrato social –en Agbar, como compañía, ya lo hacemos– como marco de trabajo de las empresas para el progreso conjunto.

El contrato social implica desarrollar nuestra actividad integrando los compromisos con los diferentes grupos de interés, ofreciendo seguridad y confianza en una gestión empresarial con valor para toda la sociedad.

Nosotros – como compañía – abanderamos y hacemos efectivo ese contrato social que establece importantes compromisos:

  • con el empleo de calidad;
  • con la cadena de proveedores (de proximidad y sostenibles);
  • con la aportación de valor que debemos redistribuir a la sociedad;
  • con la acción social y las entidades del tercer sector, con las que tenemos la responsabilidad económica, social – y también moral en base a los valores que abanderamos – de trabajar juntos para revertir las tendencias de empobrecimiento de los últimos años;
  • con el ya mencionado desarrollo sostenible (siguiendo la hoja de ruta de los ODS y la Agenda 2030);
  • o con la innovación (para garantizar nuevas soluciones a nuevos desafíos), entre otros.

La transformación no la realizamos solos como empresa, sino de acuerdo con todos nuestros grupos de interés, teniendo la escucha activa y la rendición de cuentas como fórmulas imprescindibles en nuestro modelo de empresa y en nuestra estrategia.

En este sentido, y convencidos de que tan importante es hacer las cosas como la voluntad de contarlas, en Agbar hemos celebrado – por segundo año consecutivo, muy recientemente- un ejercicio pionero en nuestro entorno: una Junta General de Grupos de Interés, en el que rendimos cuentas y establecemos compromisos con: trabajadores, proveedores, clientes, accionistas, el conjunto de la ciudadanía, etc. Con todos ellos debemos reforzar, como organización, un diálogo constante y abierto que ayude a consolidar el contrato social – al que hemos hecho referencia- y a dar forma a una visión de futuro compartida.

 

Además de la evolución intrínseca de las empresas, son necesarios los liderazgos. Las empresas tienen que ser líderes, propiciando, además, que entre las personas surjan liderazgos. No hay empresas sin personas. El liderazgo es de cada uno en el trabajo conjunto del equipo.

¿Qué tipo de liderazgo? Liderazgo de equipo, de convicción: El grupo de profesionales comparte los objetivos, trabaja en red y ejerce liderazgo de equipo, con el desarrollo y el enriquecimiento individual dentro del proyecto colectivo.

La evolución de las necesidades de hoy tiene un impacto en los que serán los líderes del mañana. Y eso os atañe especialmente a vosotros, que hoy estáis aquí. A partir de vuestro liderazgo tomará forma el mundo del siglo XXI: un liderazgo influenciado directamente por vuestra capacidad, no sólo para adaptaros a estos tiempos, sino para hacerlos -y haceros- mejores, aprovechando las oportunidades para crear un mundo más sostenible.

Es un reto, pero es un reto hermoso, que puede abriros nuevas vías a través de la comprensión de estos tiempos que vivimos. Como punto de partida el líder debe contar con una formación sólida. Nuestro país necesita más estudiantes en carreras técnicas, estudiantes STEM. Necesitamos más ingenieros y – si me permitís – sobre todo ingenieras. A las habilidades que se esperan de cualquier líder tendréis que sumar otras habilidades cognitivas, como el pensamiento crítico y analítico o la colaboración, para resolver problemas complejos y tener la capacidad de convertirlos en oportunidades.

Os animo también a tender puentes, a colaborar con personas de vuestro sector o de otros sectores, con entidades públicas, privadas, del tercer sector… Individualmente no podremos hacer frente a los retos que afrontamos, cada vez más complejos.

Esta evolución, que tiene un marcado componente social, debe ir acompañada de un cambio de sensibilidad; la clave de toda estrategia empresarial basada en la sostenibilidad son las personas.

Todo lo anterior queda reflejado en el propósito. El propósito es el alma de toda empresa, de toda organización. Ninguno de vosotros querría liderar o ser parte de un proyecto que carezca de esencia, de alma, de propósito. Así, hablamos de la empresa del siglo XXI casi como una entidad viva, que tiene sentido en sí misma como una comunidad unida con un mismo fin.

Este propósito es, también, un hilo conductor con todos los grupos de interés con los que se relaciona la empresa y a los que me he referido antes. Y también, por supuesto, os incluye a vosotros, porque será muy importante que podáis crear una unión, una conexión entre vuestro propósito personal y el propósito empresarial del proyecto que impulséis. Cuanto mayor sea esa conexión, mayor será vuestra satisfacción, estaréis en contacto cercano con vuestra pasión.

Gracias a este propósito, podremos encontrar la pasión en aquello a lo que nos dediquemos. Hagáis lo que hagáis, hacedlo con propósito y vocación.

Ahora me gustaría comentaros dos ejemplos de mi trayectoria profesional, para compartir enseñanzas, en relación con el propósito como guía fundamental en casos de negocio y en experiencias de liderazgo.

El primer caso que me gustaría comentar es el de Applus. Para ponernos en situación: Agbar es una empresa especializada en la gestión del agua y, en un sentido más amplio, del medio ambiente. Nuestro propósito es ¨mejorar el futuro de las personas gestionando el agua y los recursos naturales de manera sostenible¨.

Para el caso que voy a explicar nos situaremos en 2006, época en la que revisábamos algunas de nuestras inversiones en sectores diversos, que no eran estrictamente de nuestro actual ámbito. Decidimos anticiparnos a los tiempos y focalizar nuestra actividad en el agua, disminuir endeudamiento y aumentar liquidez. Pusimos en el marco de esta reflexión el foco, entre otras, en la empresa de certificación Applus. En 2006 tomamos la decisión de vender Applus.

El primer intento de venta en julio de 2006 (31/7/2006) no se llegó a materializar porque los ejecutivos que formaban parte del acuerdo de transacción no llegaron a un acuerdo final con el comprador. Sí que se consiguió realizar la venta un año más tarde (31/7/2007).

Un año da para muchas cosas. Durante ese año, entre el primer intento -fallido- de venta y la venta realizada hubo relevo de los directivos de Applus y en la Presidencia de Agbar y con ese cambio se suscitaron dudas de si continuar con la venta, con las consecuentes divisiones en el Consejo de Administración de Agbar. En todo ese tiempo, yo desempeñaba la función de CEO. Son roles diferentes, como sabéis, los desempeñados por el presidente y el CEO. Hubo que tener en cuenta las diversas opiniones de los miembros del Consejo.

Por fin, en julio de 2007 firmamos la venta a Carlyle por 1200 MEUR. Puedo decir que hubo acierto con el comprador, vendiendo al que era mejor para el devenir de la empresa, resistiendo a las presiones para que vendiéramos a grupos locales.

En ese acierto el único factor en la toma de decisión no era solo el precio, sino que el comprador tuviera un proyecto, pudiera compartir sus planes de futuro y considerara el compromiso con los trabajadores. En un momento en que la rentabilidad principalmente se podía conseguir mediante adquisiciones y endeudamiento, Carlyle estaba dispuesto y en disposición de realizar las inversiones necesarias para seguir dando cauce y hacer crecer la empresa que acababa de adquirir.

¿Cuáles son las enseñanzas que se extraen del proceso de venta de Applus?

En primer lugar, la anticipación: supimos anticipar que había llegado el momento de no endeudarse, de obtener liquidez.

En segundo lugar, la necesidad de vincularte a tu propósito, al negocio troncal: en nuestro caso, la gestión del agua.

En cualquier caso, en todo momento es necesario mantener los pies en la tierra, también en cada proyecto profesional y en las operaciones ya que la línea entre el éxito y el fracaso suele ser muy leve y frágil. Como os decía, el primer intento de venta en julio de 2006 (31/7/2006) no se llegó a materializar. Estuvimos a punto de firmar, pero no pudo ser. Como directivo, eres el mismo en un caso u otro.

También este episodio aporta una lección sobre la importancia de la lealtad. No está permitida la deslealtad, entendida ésta como la falta de compromiso con el proyecto.

Por otro lado, cuando el entorno en el que te desenvuelves tiene dudas, pero uno lo ve claro, es necesario defender las convicciones propias (más en posiciones de gestión como CEO), exponerlas y razonarlas.

Es parte del trabajo de un directivo resistir las presiones – que seguro recibirá – para defender su proyecto y, en definitiva, ser fiel a su propósito y claramente al de la empresa.

En el segundo caso, que os trasladaré ahora, me gustaría compartir cómo de relevantes y positivas han sido para Agbar las fusiones y adquisiciones, respondiendo a las necesidades de cada momento, para poder desempeñar de la mejor manera nuestra actividad al servicio de todos los grupos de interés.

Desde siempre, hemos sido pioneros en innovar para proteger y gestionar de manera sostenible los recursos hídricos y naturales. En esta misión, la pertenencia a grandes grupos en los últimos años nos ha permitido incrementar nuestras capacidades para desarrollar soluciones.

En 2010 SUEZ, grupo francés especializado en la gestión del agua y de los recursos, adquirió el 100% de Agbar. Ahora, en 2022, tras un proceso de OPA en los últimos meses por parte de Veolia (grupo francés especializado en gestión del agua y de los recursos y con una trayectoria importante también en energía) se ha acordado la integración de gran parte de SUEZ, incluida Agbar, en Veolia.

Con la combinación de las fortalezas y competencias de ambas empresas, la nueva Veolia – la que resulta de la integración – permite ampliar las soluciones existentes, a la vez que se sigue trabajando en el desarrollo de nuevas soluciones.  Nuestro propósito es único: la transformación ecológica. La suma de esfuerzos, la complementariedad es esencial para poder actuar ante los retos.

Volviendo a la evolución accionarial, en todo momento, a nivel local, con el arraigo que nos caracteriza, nuestra actividad ha estado centrada en la excelencia operativa y en ofrecer el mejor servicio al cliente final. Pero al mismo tiempo, ser parte de un gran grupo nos ha permitido mejorar nuestras soluciones, abordar desafíos mayores.

En nuestro sector, la gestión del medio ambiente, nos encontramos ante desafíos, como es el cambio climático que – por envergadura – se abordan mejor desde la posición de una gran empresa a nivel global. La agregación nos permite ser más competitivos: invertir conjuntamente en I+D, establecer sinergias entre casuísticas de diferentes entornos donde estamos presentes, tener más recursos para formar a profesionales en las últimas novedades, etc.

¿Cuáles son las enseñanzas que se extraen de las fusiones/adquisiciones de las que hemos sido parte como equipo directivo?

Con una presencia global, podemos maximizar y combinar las fortalezas de la presencia en diversos territorios: históricamente Europa aporta prestigio, estabilidad y competencia (skills), mientras que otras zonas, como Estados Unidos o China, y en general Asia, apuntalan el crecimiento empresarial y financiero.

Además, incluso dentro de un mismo grupo, las diferentes empresas o áreas que lo componen configuran polos de competitividad interno. En nuestro caso, Agbar se posiciona dentro de Veolia como el “hub del agua”. Nuestro equipo directivo combina la mirada global con la integración local, pues es en local donde operamos.

De esta manera, con el arraigo local y la fortaleza de pertenecer a un grupo global, se responde mejor a los desafíos.

 

En definitiva, y para ir terminando con mi intervención, lo que he pretendido hoy es compartir con vosotros algunos capítulos de mi trayectoria profesional, en los que son de gran relevancia los valores y el propósito personal y transmitiros también algunas claves para un mejor liderazgo.

Sois los líderes del futuro, algunos de un futuro muy cercano. Os animo a desempeñar vuestra actividad, en el sector que sea, con pasión, con honestidad, con convicción, de acuerdo con los valores con los que os identifiquéis.

Y por último, os animo a ser capaces de anticiparos; incluso en un momento en el que suceden cosas que no podíamos esperar, debemos estar preparados para lo inesperado. Que cuando llegue esa realidad inesperada nos encuentre reforzados por nuestras propias convicciones, por nuestro propósito, con capacidad de adaptarnos para seguir llevándolo a cabo. Incluso ante las adversidades, disfrutad de lo que hacéis: os auguro, si lo conseguís, un futuro pleno de buenos momentos. Allí donde estéis profesionalmente, espero que podáis contribuir al desarrollo sostenible, como os decía, con pasión y compromiso.

 

Muchas gracias a todos por vuestra atención, ha sido un placer para mi compartir esta charla en estos momentos tan relevantes en vuestra carrera.

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